Влияние макросоциальной ситуации на успешность лидера

Симоненко Светлана Игоревна
Кандидат психологических наук

Говоря о руководстве, как одном из наиболее распространенных видов лидерства, необходимо отметить, что на него оказывают влияние не только организационная культура компании и ее бизнес-цели, но и социальная ситуация на макро-уровне, то есть процессы, происходящие в обществе в целом.

С сентября 2005 года по декабрь 2006 года мы провели исследование с целью определить ключевые компетенции, определяющие успешность руководителя в России. Участниками исследования стали 45 ведущих российских и западных компаний, работающих на российском рынке. В рамках исследования было проведено 157 интервью с топ-менеджерами и успешными менеджерами среднего звена в России.

По итогам была создана обобщенная модель компетенций «20 граней», в которой 20 выделенных компетенций можно разложить на 5 больших кластеров:

• Управленческие навыки,
• Межличностные навыки,
• Навыки принятия решения,
• Индивидуальные черты,
• Мотивация.

Каждый кластер содержит 4 компетенции.

Затем мы сравнили модель компетенций «20 граней» с стандартными моделями компетенций, разработанными в разное время в Великобритании (национальные британские стандарты лидерства и управления образца 1988 и 2004 годов). Результаты этого сравнения показали, что, несмотря на большое сходство между этими моделями, отличия между критериями успешности менеджера в России и на Западе существуют. Основные различия в критериях успешности менеджеров на Западе и в России лежат в области межличностных навыков (навыки общения, построение взаимоотношений) и индивидуальных характеристиках (позитивное мышление, саморазвитие), которые во многом зависят от особенностей культуры и социально-экономического развития страны в данный момент времени.

Весной 2009 года мы провели повторный опрос менеджеров компаний, работающих в России и в Украине, с целью проверить наше предположение об изменении критически важных качеств лидера. Для этого мы попросили работающих менеджеров российских и западных компаний, представленных в России, выделить из модели «20 граней» десять самых необходимых, на их взгляд, компетенций и проранжировать их.

Всего в опросе приняло участие 260 человек топ-менеджеров и менеджеров среднего звена в России и Украине. Из них 160 человек – менеджеры России и 100 человек – менеджеры Украины.

По данным опроса мы получили следующий рейтинг компетенций, представленный в таблице №1 в сравнении с рейтингом компетенций 2006 года. В данной таблице жирным шрифтом выделены те компетенции, которые содержатся в обоих списках.

Таблица №1. Сравнение рейтингов компетенций лидера в 2006 и 2009 годах (первые 11 мест).

Итак, если рассматривать данные перечни детально, то мы увидим, что большинство качеств в этих списках совпадает, 7 из 11, или 8 из 11, но также существуют и разные компетенции. В 2006 году наиболее важными, также признавались Межличностное понимание, Убедительность (в общении) и Ответственность. В 2009 году эти качества не попали в число наиболее востребованных. Вместо них были отмечены Ориентация на качество, Саморазвитие и Коммерческое мышление.

Особенно бросается в глаза, что качество, которое в 2006 году занимало первое место, Межличностное понимание, теперь не фигурирует в списке наиболее востребованных. Более того, обращаясь к едином рейтингу всех компетенций, мы обнаруживаем, что оно оказалось на самом последнем месте. Также мы видим, что и другая коммуникативная компетенция, Убедительность, пропала из перечня необходимых компетенций лидера. Следует сказать, что обе эти компетенции принадлежат к коммуникативному блоку. В новом перечне компетенций именно этот блок полностью отсутствует.

Если мы выделим только качества, занявшие первые пять мест, то практически все качества первой пятерки сохранили свои места, за исключением Межличностного понимания, которое заняла компетенция Управление людьми.

Подводя итоги, можно сказать, что на примере сравнения приоритетных компетенций модели «20 Граней» по результатам исследований 2006 и 2009 годов, наглядно показано, как изменяются модели эффективного лидера при изменении социальной ситуации (Симоненко, Хренов, 2010). Анализ полученных данных подводит нас к тому, что модель эффективного лидерства не может оставаться статичной. Иначе говоря, это должна быть многокомпонентная модель, некоторые параметры которой будут универсальными и актуальными вне зависимости от времени, другие параметры могут изменяться в зависимости от вариативных условий (тип организации, культура и пр.), а третьи будут динамическими, отражающими общие тенденции социально-экономического и технологического развития в мире и в отдельных странах.

Более того, если мы обратимся к определению эффективного лидерства, как специфического поведения руководителя, которое приводит к высоким объективным результатам работы группы и позитивно оценивается окружающими, необходимо сделать акцент на еще одной важной составляющей, без которой наше представление об этом феномене будет неполным. Этой составляющей является цель, которую преследует группа, и для достижения которой лидер консолидирует усилия своих последователей. Чтобы оценить результат работы группы под руководством лидера, необходимо сопоставить достигнутый результат с образом ожидаемого результата, чем и является цель.

Таким образом, модель эффективного лидера должна строиться в трехмерном пространстве, где в одном измерении должна оцениваться социальная ситуация, в другом цель, которую преследует лидер и его команда, или задача, которую они решают, а в третьем определяется поведение лидера (рис.1). Этот подход мы назвали Динамической концепцией лидерства.

Рисунок 1. Динамическая концепция лидерства.

Причем, говоря о социальной ситуации, мы подразумеваем ситуации всех уровней. Макро-социальная ситуация – это процессы, происходящие в обществе в целом, особенности политического строя, исторические события, социально-экономические особенности, экологические факторы и пр. Мезо-ситуация – это культура, в рамках которой действует лидер. Микро-социальные ситуации – это ситуации взаимодействия между людьми, которые могут протекать в различных обстоятельствах, например, решение проблемы в группе, обсуждение задачи с руководителем или с подчиненным, выполнение задания согласно определенным стандартам и т.п. Очевидно, что для разных компаний и разных организационных культур могут быть характерны идентичные микро-социальные ситуации. Чем больше в рамках данной культуры будет возникать уникальных ситуаций взаимодействия, тем более существенными будут ее отличия от других организационных культур.

Под задачей мы подразумеваем все многообразие целей, которое может стоять перед группой людей, направляемых лидером. Это могут быть бизнес-цели коммерческой организации, или политические цели, а также более мелкие и конкретные цели малой группы по организации какого-либо мероприятия и т.п. В зависимости от того, каковы цели лидера, и в каких условиях ему предстоит их реализовывать, можно определить и наиболее эффективные способы поведения, а следом обозначить личностные качества, которыми должен обладать человек, чтобы демонстрировать данное поведение.

Цель находится, с одной стороны, в ином измерении, нежели социальная ситуация, а, с другой, не может восприниматься в отрыве от этой ситуации. Таким образом, цель как бы проецируется на конкретную социальную ситуацию и воспринимается с позиций данной ситуации. Эта взаимная проекция определяет методы достижения данной цели, которые, в свою очередь, определяют поведение тех, кто этой цели достигает. В рамках лидерства – это поведение лидера, так как он достигает цели вместе с группой, которую возглавляет, и именно он должен привести группу к достижению этой цели.

При изменении цели изменяется и угол данной проекции, а соответственно, изменяются и требования к поведению лидера. При этом какая-то часть этих требований остается прежней. Степень изменений в данном случае определяется степенью отклонения цели.

В другом случае, когда в условиях разных организационных культур лидеры пытаются достичь идентичной цели, то их действия также будут в чем-то схожи, но в чем-то различны.

Литература:

1. Симоненко С., Хренов Д. Сказки и были о методах оценки персонала. М: 2010.