Содержание статьи

Во многих организациях компетенции стали неотъемлемой частью процесса управления персоналом. Когда приступаешь к разработке модели или ее использованию, возникает множество вопросов. Когда не следует разрабатывать модель компетенций? Как внедрять модель компетенций? Сколько человек нужно опросить? Можно ли самим разрабатывать модель компетенций или обязательно приглашать консультантов? Что вместо компетенций?

Ниже вы получите ответы на эти вопросы.

Когда не следует разрабатывать модель компетенций?

Существуют разные мнения на этот счет. Кто-то говорит, что нельзя разрабатывать модель компетенций для вновь создающейся организации, кто-то, что целесообразно этим заниматься в кризис. На наш взгляд, модель компетенций не стоит разрабатывать:

  • когда нет четкой стратегии развития организации
  • когда непонятна организационная структура
  • когда нет желания руководителя компании сделать это.

Если непонятно, как должна вести себя на рынке организация, к чему она должна стремиться, то и непонятно, как должны себя вести линейные менеджеры и их подчиненные, то есть невозможно направить поведение сотрудников в нужное русло.

Если в компании нет четкой организационной структуры, непонятно, сколько уровней будет у модели компетенций, невозможно определить степень и необходимость проявления того или иного поведения для каждой категории сотрудников.

Если в компании ведется проект по разработке компетенции, «потому что модели компетенции есть во многих компаниях», но руководитель не понимает, зачем это делается и не хочет в этом участвовать, то произойдет ситуация, когда готовая модель компетенций будет разделяться всеми, кроме руководителя и не будет работать.

Как внедрять модель компетенций?

Нередко проект по моделированию компетенций заканчивается на стадии представления этой модели менеджерам. На вопрос: «А что дальше?» отвечают, что вы можете ее использовать в подборе, при развитии сотрудников, в оценке. Но менеджеры и до модели компетенций подбирали, развивали и оценивали сотрудников. Почему они должны отказываться от привычных способов и ориентироваться на модель компетенций. Сделать это они могут только в одном случае, когда поймут, что использование технологий на основе компетенций более эффективно. Не все менеджеры развивают своих сотрудников, не во всех компаниях внедрена структурированная система оценки по итогам года, но все менеджеры подбирают себе новых сотрудников. Поэтому одним из самых эффективных способов внедрения модели компетенций в организацию является обучение менеджеров навыкам интервью по компетенциям. Эффект этого тренинга не сравним ни с какими презентациями о пользе компетенций, ни с внутренней PR-кампаний (вывешивание модели на корпоративном сайте и т.п.). Более того, обучение навыкам интервью по компетенциям позволяет «убить двух зайцев»: совершенствовать у менеджеров навыки оценки сотрудников и внедрить в их сознание необходимость использования компетенций в своей работе. Другие пути также эффективны (внедрение системы ежегодной оценки по компетенциям, проведение центров оценки и развития, разработка индивидуальных планов развития по компетенциям также необходимы), но часто требуют больших затрат времени, сил и финансов.

Сколько человек нужно опросить?

Когда мы ведем переговоры о разработке модели компетенций, нам в качестве препятствий реализации проекта называют короткие сроки («у нас большая организация, и вы не успеете опросить всех менеджеров») или отсутствие большого количества людей, у которых можно получить необходимую информацию. На что мы отвечаем, что модель компетенций — это не измерение средней температуры по больнице. Для разработки модели вполне достаточно опросить небольшое число сотрудников, до десяти человек (если организация большая). Другое дело, что к таким людям предъявляются особые требования. Они должны:

  • Знать, разделять стратегию компании.
  • Оцениваться руководителем компании в качестве наиболее эффективных сотрудников.
  • Обладать хорошими коммуникативными навыками, чтобы поделиться своим видением с консультантами для разработки модели компетенций.
  • Обладать определенным авторитетом в компании.
  • Руководитель компании именно их считает теми, кто разделяет его видение реализации стратегии.

Проводить индивидуальное интервью или групповое?

Конечно, во время группового интервью можно задействовать сразу много сотрудников. Но будет ли от этого эффект? Во-первых, не все участники будут активно включены в обсуждение, и мы получим информацию не от самых эффективных, а от самых активных, разговорчивых. Во-вторых, не соблюдаются условия конфиденциальности. В группе люди никогда не приведут тех примеров, которые приводят в индивидуальном интервью. Вспоминаю один случай, когда ко мне на интервью по методу «критические инциденты» пришли сразу три человека. Суть этого метода заключается в том, чтобы попросить человека привести примеры, которые завершились успехом или неудачей. На основе этой информации определяются позитивные и негативные индикаторы поведения. В итоге, если успешные примеры еще удалось получить, то подробного описания неудач мне добиться не удалось. В индивидуальном интервью есть возможность установить хороший контакт с сотрудником, расположить его к себе, он более откровенен, никто из коллег его не прерывает, и мы получаем более достоверную и подробную информацию.

Можно ли силами внутренних сотрудников разрабатывать модель компетенций или нужно приглашать консультантов?

Самим разрабатывать, конечно, можно. Но, для этого необходимо соблюсти ряд условий:

  1. Обучиться.
    Нужно в ходе интервью научиться отделять ценную информацию (примеры поведения), от простых баек, уметь задавать правильные вопросы и делать это вовремя, уметь получить информацию от собеседника, когда он не хочет ее говорить. Причем надо понимать, что это не искусство, а технология, и этому действительно можно научиться. Разработано большое количество методов для сбора информации в интервью, предназначенных для разных ситуаций. Например, в ситуации ограничения времени, можно применить «Метод прямых атрибутов» при интервьюировании руководителя компании, прогностическое интервью, «Метод репертуарных решеток» применим только в интервью с менеджерами и т.д.

  2. Вовлекать в процесс разработки линейных менеджеров.
    Довольно часто нам приходилось сталкиваться с ситуацией, когда модель компетенций разрабатывалась сотрудниками службы персонала (типичные слова: «мы вдвоем посидели и набросали модель компетенций, менеджеры все равно ничего в этом не понимают» или «все сотрудники службы персонала собрались и провели мозговой штурм»). Такая модель не будет работать. Другие сотрудники компании ее не примут.
  3. Приглашать консультантов для интервью с акционерами и руководство.
    Не всегда у HR-специалистов хватает статуса для беседы с топ-менеджерами. Более того, не всегда руководитель компании готов сообщить внутреннему сотруднику то, что скажет консультанту. В конце концов, чаще всего у консультанта гораздо больше опыт выше квалификация для проведения подобного рода интервью.

Что вместо компетенций?

Компетенции, в качестве инструмента управления поведением персоналом, существуют уже более 20 лет. Возникает резонный вопрос, что дальше? Что может заменить компетенции? Фаворитом в этом соревновании долгое время был эмоциональный интеллект. Идеолог компетенций Ричард Бояцис сейчас продвигает концепцию эмоционального интеллекта. Но, если углубиться в то, что он подразумевает под эмоциональным интеллектом, мы увидим те же компетенции, то же описание требуемого поведения, только объединенного одним названием «эмоциональный интеллект». Поэтому можно констатировать, что на данный момент нет четко разработанного инструмента управления поведением персоналом, который заменил бы компетенции.