Статья вышла на сайте «Фармацевтический вестник» 28.05.2019 Привлечение нового сотрудника в фарме, как правило, дорого обходится работодателю. Его учат, вводят в компанию, а потом выясняется, что он не может выйти на нужный уровень. И в очередной раз актуализируются классические вопросы: кто виноват и что делать?
Течет и меняется
Несколько лет назад одна крупная фармкомпания для того, чтобы стимулировать продажи, решила поменять систему вознаграждения для медпредставителей и сделать так, чтобы большая часть их зарплаты приходилась на проценты от продаж. Перед тем, как вводить систему бонусов заказала у нас исследование.
Мы построили мотивационный профиль для этих людей, и оказалось, что деньги их не мотивируют совсем, а в приоритете — стабильность и построение отношений, общение с людьми. Если посмотреть с формальной точки зрения, это очень ценные сотрудники: хорошее медицинское образование, стаж работы в компании, хорошее знание продукта. Но их показатели говорили об обратном.
Мы пришли к выводу, что в случае, если компания поменяет систему бонусов, это не стимулирует продажи. Ты можешь платить курице сколько угодно, но она не полетит в дальние края.
Компания задумалась о необходимости получения инструмента оценки персонала «на вход», чтобы сразу брать людей, способных продавать. И при этом соответствующих ценностям компании, чтобы люди и в коллективе хорошо приживались. В тот момент текучесть кадров была на уровне 30%, и это было для них очень болезненно, ведь ввод сотрудника, его обучение, адаптация – это затраты.
Мы настроили инструментарий под нужные критерии. Теперь все кадры проходили оценку с его помощью – анализировались интеллектуальные способности, личностные качества и мотивация. Руководство стало принимать решения на основе полученных оценок: видят риски — не берут человека. Чуть меньше чем через год оказалось, что те люди, которые по нашей шкале получили более высокие результаты, гораздо лучше продают. Спустя 2,5 года текучесть персонала компании с 30% упала до 12%.
Всему голова
У фармкомпании федерального уровня в ряде региональных филиалов наблюдалась текучесть, а какие-то — работали стабильно. Когда стали разбираться, выяснилось, что у компании была бонусная система поощрения сотрудников за продажи. Бонусы складывались из двух частей: сколько человек продал; как руководитель оценивает компетенции этого человека.
Мы проверили сотрудников на мотивацию и способности и сопоставили данные с тем, как они поощрялись бонусами.
В тех филиалах, где наблюдалась высокая текучесть персонала, руководители начисляли бонусы не тем, кто давал высокие продажи, а наиболее старым и лояльным сотрудникам, попросту говоря, «своим». В результате, наиболее результативные сотрудники быстро теряли мотивацию и уходили в другие компании.
Встал вопрос, насколько руководители, распределяющие бонусы, соответствуют своим компетенциям? И в очередной раз подтвердилась гипотеза о том, что если руководитель сильный, то и его подчиненные имеют высокие результаты. Ситуацию удалось нормализовать заменив ряд региональных топ-менеджеров.
Иногда необходимо пристальнее посмотреть на своих руководителей, чтобы понять, как их развивать, каких навыков им не хватает. В компанию-поставщика медоборудования долго искали генерального директора. Позиция весьма серьезная, цена ошибки при неверном подборе кандидата – миллионы и репутация компании. Они приглашали кандидатов, а прошедших собеседование успешно отправляли к нам, чтобы мы их оценили.
Одним из наиболее подходящих по итогам собеседования в компании был экспат, который идеально подходил по резюме, прекрасно общался на собеседовании, но наша оценка показала, что кандидатура не просто спорная, а откровенно негодная – мы выявили серьезные проблемы у кандидата с анализом информации и неспособность к системному мышлению. А эти качества критичны на данной позиции. Более тщательная проверка резюме кандидата и отзывов о нем подтвердила наш вывод. В итоге компания прислушалась к нашему совету, на это место взяли другого претендента, который прошел оценку с высоким результатом и в дальнейшем успешно работал.
