Компания X5 Retail Group N.V. была образована в 2006 году в результате слияния двух розничных сетей России: Пятерочки и Перекрестка. X5 Retail Group N.V. — крупнейшая в России по объемам продаж розничная компания.
На 30 июня 2009 г. под управлением Компании находилось 1 164 магазина с расположением в Москве, Санкт-Петербурге и ещё 40 городах европейской части России, на Урале и на Украине. Мультиформатная сеть компании включает в себя 900 магазинов «Пятерочка» формата «мягкий дискаунтер», 211 супермаркетов «Перекресток» и 53 гипермаркета «Карусель».
Перед нами была поставлена задача — смоделировать компетенции для руководителей новой компании X5 Retail Group.
Мы приступили к моделированию компетенций для руководителей компании X5 Retail Group весной 2007 года, который был первым годом ее активной жизни. Новая компания объединила в себе две организации одной сферы бизнеса, но очень разных культур управления. Фактически, управляющая компания Х5 стала надстройкой над существующими Пятерочкой и Перекрестком. Она была призвана вобрать в себя лучшие практики этих организаций, а также пойти новым путем развития, поставив себе амбициозную цель сохранять безусловное лидерство на российском розничном рынке, став мультиформатной розничной компанией.
На момент, когда мы начали проводить анализ работы, у компании была разработана стратегия, существовавшая в виде презентации, и подобрана команда высших менеджеров, часть из которых пришли из Пятерочки, часть из Перекрестка, а часть были приглашены, что называется, с рынка. К последним относились как российские специалисты из крупных отечественных и мультинациональных компаний, так и иностранные менеджеры, имевшие опыт работы в западных розничных сетях. Структура компании находилась в движении, каждая служба определяла и прописывала свои тактики в рамках единой стратегии компании, и на фоне этого шел активный подбор персонала в управляющую компанию на все уровни, продолжался непрерывный процесс найма сотрудников в магазины и региональные офисные центры, и, кроме того, компания продолжала расширяться, поглощая новые сети и открывая новые магазины.
Перед нами стояла непростая задача определения ключевых качеств и способов поведения руководителей на всех уровнях: от топ-менеджеров X5 до директоров магазинов всех форматов, которые бы способствовали достижению компанией своих высоких целей. С одной стороны, компания была очень большая и слишком разношерстная, что требовало выявления позиций каждой структуры и учета каждой культуры. С другой стороны, видя, как молниеносно происходит развитие компании, мы не могли терять много времени на общение с большим количеством руководителей. В довершении всего, мы должны были разработать компетенции под новую культуру, носителем которой не являлся ни Перекресток, ни Пятерочка, но которая должна была органично наложиться на их устоявшиеся культуры и стать основой для создания новых форматов.
Так как других документов, описывающих работу управляющей компании, кроме стратегии, не существовало, мы начали именно с ее анализа. Первое интервью по классике жанра было проведено с Исполнительным директором X5 RETAIL GROUP Львом Хасисом. Это было типичное прогностическое интервью, которое задало направление для последующих бесед с директорами компании.
Далее нам предстояло встретиться со всеми директорами – членами новой управляющей команды. Это был тот самый случай, когда такое количество встреч было продиктовано политическими соображениями. Для нас было важно, чтобы топ-менеджеры как можно скорее приняли модель компетенций после ее разработки. Минимизировать сопротивление, которое обычно присутствует, когда внедряются компетенции, можно было, создав условия, когда каждый мог внести свою лепту в данную разработку. Для того, чтобы максимально использовать время интервью, мы, учитывая предыдущий опыт каждого директора, применили разные методы сбора информации, что позволило нам охватить несколько уровней управления.
С теми, кто к моменту начала проекта уже шесть и более месяцев работал со своей командой подчиненных, мы провели интервью с использованием метода репертуарных решеток, собрав информацию о должностях на уровень ниже в управляющей компании. С теми, кто проработал уже несколько месяцев, но у него не было большого количества подчиненных, мы провели интервью по методу критических инцидентов относительно его текущей позиции.
С теми, кто недавно был продвинут на директорскую позицию из Пятерочки или из Перекрестка, мы проводили интервью по методу критических инцидентов относительно их предыдущих позиций, что позволило нам собрать информацию о высших управляющих позициях в каждом из двух форматов. Причем с кем-то мы говорили только о нем самом, а с кем-то также и о его подчиненных, с некоторыми директорами удалось провести интервью с использованием метода репертуарных решеток. В тех случаях, когда мы за одну беседу собирали информацию о позиции респондента и о его подчиненных, интервью длилось два с половиной или даже три часа.
Следующим шагом стали встречи с лучшими управляющими центральных офисов Пятерочки и Перекрестка, с которыми мы проводили интервью по методу критических инцидентов относительно их текущей позиции и репертуарные решетки или критические инциденты (в зависимости от доступного времени) относительно их подчиненных – региональных директоров. В ходе бесед они называли своих лучших региональных директоров, с которыми мы просили назначить встречу.
Интервью с лучшими региональными директорами проходили по той же схеме, что и с управляющими центральных офисов. Мы также спрашивали имена лучших директоров магазинов и организовывали с ними встречи. С директорами магазинов мы проводили критические инциденты относительно их текущих позиций.
Итого в общей сложности было проведено около 20 интервью, которые затем были тщательным образом обработаны. Таким образом, были проанализированы следующие позиции: директора, начальники управлений и начальники отделов центральных офисов, региональные директора и директора магазинов.
Всего проект занял около трех месяцев, включая интервью, время на анализ собранного материала и собственно моделирование компетенций, а также согласование модели с менеджерами.
Основной сложностью данного проекта было то, что приходилось анализировать ту работу, которую еще мало кто выполнял. Это относится к позициям центральных офисов новой объединенной компании. Когда мы спустились на уровень региональных директоров и директоров магазинов, то там ситуация оказалась гораздо более четкой и прозрачной, чем на более высоких уровнях. Как уже говорилось выше, в команде топ-менеджеров компании были люди с очень разным опытом и из разных культур, каждый из которых имел собственное представление о том, как должна реализовываться стратегия компании. Некоторые взгляды при этом совпадали, а некоторые существенно разнились. Когда мы закончили сбор информации и приступили к анализу, стало понятно, что для уровня директоров центрального офиса собрана слишком противоречивая информация. Некоторые ключевые компетенции были очевидны, а некоторые существенно разнились. Причем и тех, и других было приблизительно поровну, что не позволяло выстроить корпоративную модель.
Тогда мы снова встретились со Львом Хасисом, чтобы уже поговорить не о стратегии, а о его непосредственных подчиненных – директорах управляющей компании. Это второе интервью с главой компании проходило по не совсем стандартной схеме, так как нам пришлось прояснять те туманные аспекты, которые были выявлены в ходе предыдущего анализа директорских позиций. В частности, мы показали ему первые результаты этого анализа и тот перечень компетенций с описаниями, который у нас вырисовывался, и задали ему вопросы относительно сомнительных компетенций. Мы предложили высказаться, что он думает по поводу тех или иных качеств, как они применимы в бизнесе, и попросили привести несколько примеров рабочих ситуаций, когда были бы востребованы эти качества. Другими словами, первая часть нашего интервью проходила по методу критических инцидентов, но в несколько вольном формате, так как отправной точкой были компетенции. Эдакая примесь прямых атрибутов. Во второй части интервью мы провели интервью с использованием метода репертуарных решеток в сокращенной форме, так как было выявлено всего пять или шесть атрибутов, что мы считаем большим достижением для такого рода беседы.
В обычной ситуации метод репертуарных решеток не проводится в ходе интервью с первым лицом компании по следующим причинам. Во-первых, деятельность главы компании чаще направлена во вне организации в силу особенности решаемых им стратегических задач (развитие бизнеса). Во-вторых, главы компаний редко занимаются именно управлением конкретными людьми, в силу как раз первого пункта, они больше сконцентрированы на управлении задачами, и, зачастую, им откровенно скучно разговаривать о человеческих качествах конкретных менеджеров. И, наконец, в-третьих, метод репертуарных решеток занимают слишком много времени, которого, как правило, не бывает, так как интервью с первым лицом редко длится дольше полутора часов.
Ситуация, которую мы описываем, была исключением, так как Льву Хасису предстояло не просто оценить сильные и слабые стороны своих подчиненных, но нарисовать идеальный портрет директора в компании, которую он только начал строить, в культуре, которую он хотел сформировать под те бизнес задачи, которые были утверждены. Но поскольку анализ работы не имеет ничего общего с фантазированием, нам приходилось отталкиваться от реального положения вещей, чтобы говорить о том, чего не хватает, или что должно помочь в достижении конкретных целей компании.
После этой встречи мы с коллегами смогли отбросить шелуху и выделить те зерна в общей массе собранной информации, из которых выросли корпоративные компетенции.
В ходе непростого и длительного анализа собранных данных обнаружилось, что декларируемые культурные различия Пятерочки и Перекрестка никак не отражаются на реальной работе руководителей. Другими словами, различия были скорее в форме, но не в содержании бизнес-процессов. Если на высшем уровне менеджеры ссылались на разницу культур, на сложности в нахождении общего языка с представителями другого формата, то на уровне региональных директоров и директоров магазинов об этом не было даже речи. Более того, если бы мы заранее не знали, что с представителем Пятерочки или Перекрестка нам придется проводить интервью, мы вряд ли смогли определить это в течение беседы, не задав прямого вопроса.
Кроме того, не было выявлено существенных различий в способах работы руководителей управляющей компании и центральных офисов, а также близкими по своей природе оказались работы региональных директоров и директоров магазинов.
В итоге корпоративная модель компетенций оказалась только двухуровневой. Причем из восьми компетенций пять оказались едины для обоих уровней и только три имели некоторые отличия. Первые пять компетенций являются в данном случае культурообразующими, а три последние функциональными, то есть они изменяются в зависимости от рабочих задач. То, что культурообразующих компетенций оказалось больше половины, явилось отражением стремления руководства компании и ощущением необходимости у среднего менеджмента построить новую единую сильную культуру, которая бы сплотила силы разных форматов и позволила завоевать и удерживать лидирующие позиции на рынке.
Обратите внимание на тот факт, что четыре из пяти культурообразующих компетенций являются коммуникативными, то есть описывают способы поведения в общении с разными группами людей: коллегами, партнерами, подчиненными и пр. Очевидно, что задача слияния разных культур может быть решена только посредством общения. Новая сильная культура, кристаллизованная вокруг корпоративных ценностей, должна активно обсуждаться, разъясняться. Построение новой культуры невозможно без сильной идеологии, а идеология живет только тогда, когда передается другим из уст в уста.
Если вы внимательно прочтете описания компетенций X5 Retail Group, вы заметите некоторый диссонанс в их названиях. Например, в модели присутствуют такие высокопарные названия, как «Продвижение идей» и «Стремление к совершенству», и такие приземленные, как «Организация и контроль». Это своеобразное проявление того, как сочетаются в этой компании сильная идеологическая направленность системы управления персоналом и жесткая регламентированность довольно приземленного технологического бизнеса. Кроме того, некоторые компетенции (с вроде бы понятным названием) имеют несколько нетрадиционное наполнение. Например, Целеустремленность – это не просто настойчивость в достижении целей, это еще и умение быстро перестроиться, изменить свои методы работы, подойти к задаче с «другого конца», чтобы только достичь высокой цели. И при этом необходимо сохранять эмоциональное равновесие и продуктивность в работе. Итак, достижение цели возможно с помощью настойчивости, гибкости и стрессоустойчивости.
Под стремлением к совершенству кроется соблюдение стандартов качества, но в довольно необычном сочетании с инициативностью и саморазвитием.
Обращает на себя внимание необычная формулировка компетенции Продвижение идей, которая по сути своей является убедительной коммуникацией. Но непросто. Это еще и мотивирование. А также руководитель Х5 должен убеждать других, опираясь на идеологию компании, апеллируя к ценностям компании, которые он должен доносить до своих собеседников.
После презентации модели компетенций руководителям компании были проведены индивидуальные центры развития для членов высшей управляющей команды компании. Целью данных мероприятий было определить зоны развития топ-менеджеров в системе координат нового перечня ключевых компетенций. Для всех были составлены индивидуальные планы развития и, хотя мотивация к выполнению этих планов была у всех довольно разная, в целом процесс пошел довольно бодро. Через некоторые время топ-менеджеры стали заказывать оценку по компетенциям своих подчиненных, и для ряда подразделений были проведены групповые центры развития.
Параллельно в компании была внедрена система управления эффективностью работы (performance management), одной из частей которой стала регулярная оценка менеджерами своих подчиненных по компетенциям.
| Продвигает идеи и ценности Компании при взаимодействии с подчиненными, коллегами и клиентами. Использует разные способы оказания влияния и мотивирует других на достижение общих целей команды и Компании. Аргументировано и четко доносит свою точку зрения до других, добивается от других принятия согласованного решения. | ||||
ленность |
Ставит перед собой и своими подчиненными амбициозные цели и ищет различные пути для их достижения. Сталкиваясь с препятствиями, проявляет настойчивость, изменяет свой подход к решению задачи и методы работы для достижения результата. Сохраняет продуктивность в условиях неопределенности, постоянной нагрузки, ограничений по ресурсам и изменений. | |||
| Привлекает и отбирает людей в команду для достижения целей бизнеса. Делегирует полномочия и ответственность с учетом индивидуальных особенностей членов команды. Развивает подчиненных и поощряет их к саморазвитию. Помогает другим адаптироваться к изменениям. | ||||
| Выявляет потребности клиентов (внутренних и внешних) и принимает личную ответственность за решение проблем клиента. Предпринимает активные действия для удовлетворения потребностей клиента с выгодой для Компании. Поощряет подчиненных к высокому качеству обслуживания внешних и внутренних клиентов. | ||||
| Устанавливает доверительные отношения с другими, развивает и поддерживает сеть контактов. Уважительно и доброжелательно общается с другими, учитывая их индивидуальные особенности. Интересуется мнением других. Контролирует свои эмоции и способствует разрешению конфликтов. | ||||
| Берет на себя ответственность за развитие бизнеса и принимает решения, учитывающие интересы других подразделений и соответствующие стратегическим целям Компании. Постоянно отслеживает изменения на рынке, активно собирает информацию из различных источников, в том числе о конкурентах, анализирует альтернативы и выбирает оптимальное решение, учитывая максимальное количество факторов. | Берет на себя ответственность за развитие своего подразделения и принимает решения, соответствующие стратегическим целям Компании. Собирает всю необходимую для решения проблемы информацию и рассматривает максимальное количество факторов, оказывающих влияние на ситуацию, определяя причины возникновения проблем. Проверяет первичную информацию, лично убеждаясь в ее достоверности и полноте. | |||
| Устанавливает высокие стандарты работы для себя и других. Постоянно развивается как профессионал. Находит и реализует возможности улучшения качества работы и повышения эффективности бизнеса и поощряет к этому своих подчиненных. | Выступает примером в соблюдении стандартов качества и правил работы Компании. Добивается от других строгого соблюдения стандартов и правил работы. С готовностью принимает новое и постоянно развивается как профессионал. | |||
| Составляет долгосрочные планы и разбивает работу на этапы. При составлении планов учитывает возможные изменения ситуации и имеющиеся ресурсы. Своевременно вносит коррективы в планы. Четко ставит задачи подчиненным и определяет приоритеты в соответствии с намеченным планом. Контролирует ход выполнения проектов, в том числе сроки. | Эффективно организует свою работу. Четко и ясно формулирует задачи для других, устанавливает приоритеты, сроки, контролирует выполнение. Правильно оценивает и распределяет имеющиеся ресурсы (временные, человеческие, материальные и технические) для решения рабочих задач. | |||
