Компания Sanofi-Aventis обратилась в Detech Group с целью усовершенствования процесса подбора.
Sanofi-Aventis обладает широкой региональной сетью, при этом ее бизнес в регионах развивался без наличия офисов. Соответственно, местных специалистов службы персонала не было. Каждый региональный менеджер подбирал медицинских представителей самостоятельно, опираясь на житейский опыт. При этом директор по персоналу из Москвы взаимодействовал с кадровыми агентствами, помогал менеджерам советами, иногда проводил телефонные интервью.
Также в компании принято, чтобы новые сотрудники проходили обучение в учебном центре. Нередко получалось, что кандидаты после интервью, которые проводили менеджеры, демонстрировали низкий уровень владения компетенциями. В результате часть кандидатов отсеивалось после вводного обучения, и менеджерам приходилось проводить повторный набор.
Чтобы усовершенствовать процесс подбора, было принято решение обучить менеджеров профессионально проводить интервью по компетенциям. Директор по персоналу Ольга Силеверстова считала, что это повысит качество подбора кандидатов и позволит менеджерам принимать решения на основе стандартных критериев, которые приняты в компании (компетенций).
В компании существуют свои корпоративные компетенции, на основе которых должен был проводиться отбор. Но не все менеджеры опирались на компетенции при принятии решения о подборе сотрудников. Поэтому важной целью проекта по внедрению технологии проведения интервью по компетенциям было обучение менеджеров тому, как использовать компетенции при подборе персонала.
Ниже представлен перечень компетенций компании Sanofi-Aventis (мы приводим примерный перевод компетенций, опираясь на ее содержание).
Для осуществления этого проекта были запланированы тренинги «Интервью по компетенциям». Мы адаптировали эти тренинги с учетом корпоративных компетенций и специфики участников (линейные менеджеры, а не сотрудники службы персонала, для которых на тренинге больше времени уделяется тонкостям технологии, методологии оценки и т.д.). Тренинг стал более динамичным, в нем появилось больше практических упражнений и обучение проводилось на основе компетенций Sanofi-Aventis.
В конце 2008 — начале 2009 года тренинг «Интервью по компетенциям» прошли около 70 региональных руководителей Sanofi-Aventis.
Для того, чтобы облегчить задачу менеджерам при проведении интервью, нам было поручено разработать Руководства по проведению интервью. Для компании было важно охватить наиболее массовые категории сотрудников, для которых планировалось применять данный метод.
Поэтому мы разработали три руководства по проведению интервью:
Руководства по проведению интервью по компетенциям включали в себя следующие разделы:
Большую часть тренингов мы провели в течение марта 2009 года. На тренинге менеджеры научились правильно формулировать вопросы для выяснения нужной информации, отличать важную для оценки информацию от пустой болтовни кандидата, также мы отработали навыки объективной оценки по компетенциям и др.
В программу тренинга было включено упражнение, которое позволяло менеджерам применить полученные знания и навыки на практике. На второй день тренинга участники объединялись в группы по два-три человека. Они должны были провести интервью по 5-6 компетенциям с реальными кандидатами. Интервью длилось 1,5 часа. Кандидатов приглашали кадровые агентства, с которыми работала компания Sanofi-Aventis, и те действительно искали работу. Эта часть тренинга была наиболее показательной с точки зрения оценки эффективности применения технологии интервью по компетенциям.
В качестве иллюстрации приведем такой пример.
В одной группе участников в роли кандидата оказалась девушка, которая не имела опыта работы. После окончания института она сразу родила ребенка и, спустя год после этого, приняла решение выйти на работу. Она проходила интервью в разных фармацевтических компаниях. Одной из таких компаний была Sanofi-Aventis. Эта ситуация была идеальной для того, чтобы использовать руководство по проведению интервью с выпускниками, что и сделали наши участники.
Один из принципов интервью по компетенциям гласит о том, что, если кандидат приводит гипотетическую ситуацию, то его нужно просить привести конкретный пример. Кандидат, рассказывая о себе, приводила следующие утверждения:
«Если бы я пришла на встречу с врачом, то я бы обязательно задала бы такие-то вопросы…»
«Если бы мои коллеги попросили у меня помощь, я бы обязательно им помогла, даже если бы мне самой необходимо было сделать большой объем работы, так как я командный игрок»
Дело в том, что такие утверждения ничего не говорят о ее реальных навыках и об уровне развития компетенций. Участники тренинга уже знали об этом принципе, поэтому четко следовали рекомендациям, описанным в Руководстве по проведению интервью и тем навыкам, которые получили во время тренинга. На подобные утверждение они просили ее привести конкретные примеры. Вот несколько вопросов, которые они использовали из Руководства в ходе интервью по различным компетенциям.
Рис. № 1. Вопросы из руководства по проведению интервью по компетенциям в Санофи-Авентис
| — Вспомните ситуации, когда у Вас что-то не получилась из-за отсутствия навыка/знаний. Расскажите, что Вы предприняли? Были ли позже похожие ситуации? Расскажите, как Вы поступили. | Важно понять, считает ли кандидат причиной неудачи недостаток знаний, что он делает, чтобы исправить ситуацию. Узнайте, меняется ли его поведение, когда он попадает в аналогичную ситуацию. |
| — Как Вы начинали планировать свою работу по курсовому (дипломному) проекту? Опишите точно. Как Вы осуществляли планирование. Как определяли, что делать в первую очередь, а что потом? | Соберите информацию о том, что важно для кандидата, как именно он определяет важность и срочность задач. |
| — Опишите ситуацию, в которой Вы в свое время убедили кого-либо в своей идее. Как это происходило, что Вы делали, что говорили. Какие аргументы Вы использовали? | Получите примеры, как кандидат аргументирует, настаивает на своем решении, справляется с возражениями и добивается ли успеха. |
Девушка очень нервничала, когда ее просили рассказать о ее реальном поведении, говорила, что в других компаниях ей не задавали такие вопросы. В итоге участникам удалось получить достаточно примеров, которые, к сожалению, показали не готовность кандидата к работе в компании Sanofi-Aventis.
Кроме умения «раскалывать» кандидата, задавая правильные вопросы, менеджеры усвоили, что ответы собеседника надо записывать, потому что многие важные вещи быстро забываются, и потом очень сложно поставить объективную оценку.
Приведем несколько высказываний участников тренинга после использования на практике технологии проведения интервью.
«Я даже не мог представить, сколько «лапши на уши вешали» мне кандидаты раньше».
«Когда я задаю вопросы кандидату, я вижу, как ему сложно отвечать, какие неудобства он испытывает. Но пусть лучше он испытывает неудобства, чем их буду испытывать я, когда приму на работу никчемного сотрудника»
Один из региональных руководителей Sanofi-Aventis, Дмитрий Орлов, отметил, что после тренинга ему стало гораздо проще проводить собеседование. По его словам, раньше он готовил какие-то вопросы, а теперь достаточно изучить резюме, взять Руководство по проведению интервью и начать беседу «по-живому». Полученные знания он сразу применил на практике и успешно нанял несколько человек на должность медицинского представителя. Так что линейные руководители теперь неплохо справляются с функциями сотрудника службы персонала.
*Кейс был опубликован в книге «Сказки и Были о методах оценки персонала»/ Светлана Симоненко, Дмитрий Хренов. — Москва : DeTech, 2010. — 184 с. ISBN 978-5-904730-01-7
