ОАО «Газпромбанк»– один из крупнейших универсальных финансовых институтов России, предоставляющий широкий спектр банковских, финансовых, инвестиционных продуктов и услуг корпоративным и частным клиентам, финансовым институтам, институциональным и частным инвесторам. Банк входит в тройку крупнейших банков России и занимает четвертое место в списке банков Центральной и Восточной Европы.
Эта история началась с того, как руководство Газпромбанка поставило задачу — провести оценку сотрудников банка, которые взаимодействуют с клиентами. Какие решения мы предприняли, читайте далее.
Необходимо было ответить на два вопроса:
На этом этапе нам было известно, что для Газпромбанка одной из ключевых бизнес-задач являлось продажа новых продуктов. Поэтому мы приступили к моделированию компетенций, ориентируясь именно на эту стратегическую задачу.
Надо пояснить, почему мы стали разрабатывать модель компетенций, хотя нам уже были заданы критерии оценки, и ответить на вопрос, можно ли было обойтись без моделирования. Дело в том, что эти критерии были весьма расплывчатыми. Если второй пункт, о навыках переговоров, был более или менее понятен, то первый явно требовал разъяснений.
Необходимо было выяснить, какую роль играет специалист по работе с клиентами в продвижении новых банковских продуктов, а именно:
Таким образом, для реализации этого проекта необходимо было провести анализ работы специалистов по работе с клиентами, что само собой привело нас к компетенциям.
Было и еще одно обстоятельство, которое говорило в пользу компетенций. В банке планировалось со временем вводить систему управления эффективностью работы с регулярной оценкой не только целей сотрудников, но и их компетенций. Другими словами, компетенции должны были внедрять в банке в обозримом будущем, и данный проект был первым пробным шаром оценки.
Особенность проекта разработки состояла в том, что по структуре Газпромбанка, специалисты по работе с клиентами, назовем их для простоты клиентщики, находились в разных подразделениях: Департаменте стратегических клиентов, Департаменте развития клиентской базы, Департаменте рынков капитала, Департаменте доверительного управления активами клиентов и Департаменте операций на финансовых рынках. Даже если вы очень слабо представляете себе деятельность банка, по названию департаментов можно догадаться, что работа клиентщиков сильно различалась в зависимости от функциональных особенностей работы подразделения. Вместе с тем, руководители уверяли, что значительной разницы в их деятельности нет. В этом-то нам и предстояло разобраться, встретившись с руководителями всех этих департаментов.
Служба управления персоналом банка сработала очень слажено, и все встречи были организованы в кратчайшие сроки. В течение двух недель августа 2006 года консультанты компании Detech провели серию интервью с менеджерами Банка с целью разработки модели компетенций для специалистов по работе с клиентами.
Однако в этой скорости были и свои минусы. Дело в том, что для экономии времени некоторые интервью проходили не с одним руководителем, а с двумя или даже с тремя. С одной стороны, мы могли пообщаться со всеми ключевыми людьми, а с другой, проведение интервью одновременно с несколькими людьми сильно усложняло задачу консультанта по сбору информации.
Во-первых, так как департаменты имели разные задачи, их руководители имели каждый свое видение на то, как должны работать специалисты по работе с клиентами. Даже если их видения не имели при ближайшем рассмотрении принципиальных различий, они употребляли разные слова для описания похожих вещей, что производило впечатление того, что они говорят о разном. Естественно, что в ходе интервью они могли не соглашаться друг с другом, а также делать акцент на то, что в их департаменте все происходит несколько иначе.
Во-вторых, в присутствии друг друга им было очень сложно признать, что в их департаментах бывают проблемы, что клиентщики работают не всегда хорошо.
И, в-третьих, при таких обстоятельствах нельзя было использовать метод репертуарных решеток, применение которого было очень эффективным в данном проекте.
В этой ситуации очень удачным стало решение о применении метода прямых атрибутов, что позволило включить в активную работу руководителей подразделений. От консультанта, после того как он донес до руководителей правила работы с карточками компетенций, требовалось только одно – вести подробные записи комментариев руководителей, которые они давали, обсуждая ту или иную компетенцию.
Кроме того, этот метод позволил получить дополнительные преимущества:
Анализ собранной информации показал, что существенной разницы в работе клиентщиков разных департаментов в терминах компетенций нет. Это позволило нам сформулировать единый перечень из восьми компетенций для данной категории сотрудников.
Готовность сотрудников банка к освоению и продвижению новых продуктов выразилась в следующих трех компетенциях:
А для оценки навыков переговоров нужно было оценить такие компетенции как:
Кроме того, были выделены две очень важные для работы компетенции: Корпоративность и Настойчивость. Здесь особо хочется сказать про корпоративность. Эта компетенция зачастую декларируется многими компаниями как очень важная, хотя анализ работы показывает, что она вовсе таковой не является. Исключение составляют позиции специалистов по работе с клиентами, и иногда другие позиции в банках, инвестиционных и страховых компаниях. Причем эта компетенция, хотя и называется подчас одинаково, имеет различные определения, у которых общим является требование соблюдения норм и правил работы в компании. В данной модели Газпромбанка, корпоративность – это не только соблюдение норм, но еще и командная работа.
Через полгода после успешного завершения проекта оценки специалистов по работе с клиентами департамент по управлению персоналом своими силами, используя модели компетенций для клиентщиков, стандартные модели 20 граней, создали перечень компетенций, применимый ко всем сотрудникам банка. Была разработана система управления эффективностью работы, в рамках которой проводится ежегодная оценка всех сотрудников банка. Руководители ставят цели своим подчиненным и оценивают их по прошествии года, а также они оценивают уровень развития компетенций своих сотрудников. Эти оценки ложатся в основу планирования карьерного роста работников и корпоративного плана обучения на будущий год.
