Разработка КПЭ госслужбы. Федеральный проект «Государство для людей»

Федеральный проект «Государство для людей» направлен на формирование новой культуры взаимодействия государства, граждан и бизнеса. Важнейшим элементом данного проекта является внедрение принципов и технологий клиентоцентричности в систему государственного управления.

Клиентоцентричность – это стратегия управления, при которой организация достигает целей за счет лучшего понимания и удовлетворения потребностей клиентов. При этом интересы клиента занимают центральное место в системе приоритетов руководства и сотрудников.

Согласно Декларации ценностей клиентоцентричного государства любой человек рассматривается государством как клиент, который может взаимодействовать с ним в следующих статусах:

• как гражданин (а также иностранец или человек без гражданства);
• как представитель организации (коммерческой или некоммерческой), индивидуальный предприниматель или самозанятый;
• как государственный или муниципальный служащий, представляющий публичную власть в отношениях с внешними клиентами (гражданами и бизнесом), а также участвующий в межведомственном взаимодействии (далее – внутренний клиент).

Клиентоцентричное государство – это государство, функции и услуги которого организованы удобным для человека образом, позволяют эффективно удовлетворять потребности человека и постоянно совершенствуются на основе анализа клиентского опыта.

Методология и результаты проекта

По представленному Аналитическим центром при Правительстве Российской Федерации техническому заданию, модель (система) ключевых показателей эффективности Клиентоцентричности должна отвечать следующим критериям:

• Эффективность:
• Модель должна учитывать возможность адаптации к специфике работы конкретного федерального или регионального органа исполнительной власти, особенности его клиентских групп, оказываемых сервисов и т.п.
• Модель должна учитывать стратегические цели, стоящие перед органом исполнительной власти.
• Показатели, включенные в модель, должны быть связаны с ключевыми задачами в области внедрения и обеспечения Клиентоцентричности и построены по принципу декомпозиции, разукрупнения стратегических показателей верхнего уровня.
• Показатели должны быть объективно измеримы.
• Клиентоцентричность:
• Модель должна быть основана на ценностях, принципах и стандартах Клиентоцентричности.
• Простота:
• Формулировки, используемые в модели и при описании показателей, должны быть однозначными.
• Модель и включенные в нее показатели должны описываться просто для понимания каждым сотрудником и легко запоминаться.
• Количество показателей не должно быть избыточным – не более 5 для каждой позиции.

Компания Detech разработала систему ключевых показателей эффективности Клиентоцентричности (далее КПЭ клиентоцентричности) для федеральных и региональных государственных гражданских служащих Российской Федерации.

В процессе выполнения данного проекта нами был изучен и обобщен самый различный опыт внедрения в организациях принципов клиентоцентричности – как зарубежный, так и отечественный, как коммерческих компаний, так и государственной службы.

В результате были разработаны 5 верхнеуровневых КПЭ клиентоцентричности, отражающие степень удовлетворения базовых клиентских потребностей:

• Информирование – оценивает доступность необходимой клиенту информации, открытость диалога, понятность и доступность языка общения.
• Клиентские усилия – оценивает легкость и удобство взаимодействия в процессе решения вопросов, а также затраты клиента, сопряженные с получением услуг (время, деньги и т.п.)
• Скорость – оценивает то, насколько быстро организация реагирует на запрос клиента, и насколько быстро этот запрос удовлетворяется.
• Качество решения – оценивает качество решения вопроса по существу.
• Культура – оценивает то, насколько культура взаимодействия с клиентом основана на эмпатии, уважении, честности и профессионализме.

Для каждого КПЭ были разработаны метрики, т.е. количественные показатели, характеризующие фактическое состояние того или иного процесса, объекта или явления за определенный период.

В случае с КПЭ клиентоцентричности были задействованы две группы метрик:

• Объективные, например, затраты времени, количество документов, которые необходимо собрать, количество действий, которые необходимо выполнить.
• Субъективные, т.е. мнение клиентов по поводу качества оказываемых услуг, работы сотрудников и т.п.

В конечном итоге получился универсальный набор показателей, на основе которого каждый орган исполнительной власти или подведомственное учреждение, учитывая специфику своей работы, может сформировать собственную систему показателей.

Следующим этапом мы описали механизмы внедрения КПЭ клиентоцентричности в систему управления. Внедрение КПЭ клиентоцентричности в организации может осуществляться как комплексно в отношении всех сотрудников вне зависимости от направлений их деятельности, так и в рамках отдельных процессов (например, в рамках жизненных ситуаций), которые выбраны в качестве приоритетных для перестройки на основании принципов и стандартов клиентоцентричности. Именно второй вариант представляется нам наиболее эффективным, т.к. в этом случае мы имеем конкретные клиентские пути, точки взаимодействия человека и организации, процессы предоставления услуг. Таким образом мы можем провести декомпозицию КПЭ клиентоцентричности до уровня конкретного сотрудника.

При этом очень важно, чтобы внедрение и последующее использование КПЭ клиентоцентричности в организации основывалось на следующих принципах:

• Вовлечение сотрудников – процесс декомпозиции КПЭ, анализа текущей ситуации, установление целевых значений и затем оценки результатов должен обязательно проходить в диалоге между участниками процесса предоставления услуг клиентам и между руководителями и сотрудниками.
• Учет специфики организации, ее клиентских групп, предоставляемых услуг, организационной структуры и других факторов.
• Целеполагание как основа внедрения – КПЭ клиентоцентричности показывают, насколько организация достигает поставленных целей в области клиентоцентричности. Исходная база у разных организаций может быть различна. Поэтому при постановке целей важно соблюдать принцип «Сегодня быть лучше, чем вчера, а завтра – лучше, чем сегодня».

В рамках проекта была проведена апробация декомпозиции КПЭ клиентоцентричности в нескольких федеральных и региональных органах исполнительной власти, на основе которой сформированы методические рекомендации по внедрению КПЭ клиентоцентричности.

Выводы и размышления

Прежде всего необходимо отметить, что сам факт реализации федерального проекта «Государство для людей» и связанных с ним проектов наглядно свидетельствует о том, что тема повышения удобства взаимодействия людей и государства, улучшение качества клиентского опыта является в современной России приоритетной на самых высоких уровнях государственного управления. И это не может не радовать.

Наш проект показал, что возможно создать универсальную систему КПЭ клиентоцентричности для федеральных и региональных органов исполнительной власти, и такая система была создана.

В то же время, в процессе работы над проектом, в процессе апробации и обсуждений был определен ряд важных моментов, которые необходимо учитывать при внедрении.

Первое. КПЭ клиентоцентричности – это инструмент повышения качества управления, и поэтому они должны внедряться при максимальном вовлечении руководства и сотрудников организации. При этом очень важно не допускать формального подхода, т.к. клиент, в конечном итоге, все равно будет ориентироваться на качество собственного клиентского опыта, и если этот опыт будет негативным, то аргументы в стиле «зато у нас такой-то показатель выполнен на 100%» людей не устроят. Более того, недовольные клиенты могут проецировать свое недовольство не только на конкретного сотрудника или конкретную организацию, но и на государство в целом. А это, как мы понимаем, крайне нежелательно.

Второе. Несмотря на универсальность системы КПЭ клиентоцентричности и ее применимости к любому органу исполнительной власти или подведомственному учреждению, при внедрении очень важно учитывать специфику конкретной организации, ее клиентских групп, условий, в которых она работает, организационной структуры, материальных и человеческих ресурсов и т.п.

Третье. Очень часто оказание клиентам государства тех или иных услуг, решение клиентских проблем и запросов требует совместной работы нескольких подразделений и даже нескольких органов исполнительной власти и подведомственных учреждений. В этом случае критически важным является вовлечение в процесс внедрения и последующего использования КПЭ клиентоцентричности всех участников сквозного процесса работы с клиентом и предоставления ему решения. Клиент оценивает качество своего клиентского опыта по конечному результату. И клиенту все равно, сколько организаций или сотрудников при этом задействованы. Проблемы, возникающие в одном из звеньев сквозного процесса, оказывают негативное влияние на весь процесс и формируют у клиента негатив, даже если все остальные участники выполнили свои задачи на высоком уровне. Чтобы не допускать подобного, требуется командная работа всех, кто участвует в предоставлении клиенту услуги.

Четвертое. КПЭ клиентоцентричности – это инструмент постоянного улучшения. В этой связи, во-первых, важно исходить не из принципа «Быть лучше остальных!», а из принципа «Будь сегодня лучше, чем ты был вчера, а завтра – лучше, чем сегодня». Во-вторых, система КПЭ клиентоцентричности в рамках конкретной организации или сквозного процесса должна регулярно анализироваться и, при необходимости, пересматриваться.

Пятое. Внедрение и последующее использование КПЭ клиентоцентричности в системе управления должно происходить в постоянном диалоге. По результатам каждого отчетного периода руководители должны встречаться с сотрудниками и обсуждать достигнутые результаты, анализировать, что было сделано хорошо, а где необходимы улучшения. Если по какому-то из КПЭ целевые значения не достигнуты, очень важно понять причины, которые можно, по большому счету, разделить на две группы:

• Причины, связанные с работой сотрудников. Проще говоря, сотрудник выполнил свою работу недостаточно качественно. Это, в свою очередь, может быть следствием различных факторов. Возможно, сотруднику не хватает каких-либо знаний и навыков. Возможно, он недостаточно мотивирован. Возможно, проблема в его личностных особенностях. Каждый конкретный случай требует отдельного решения.
• Причины организационного характера. В этом случае даже если сотрудник обладает всеми необходимыми качествами и прилагает максимум усилий для решения проблемы клиента, он все равно не в состоянии сделать это эффективно из-за действия факторов, на которые он не может повлиять. Это может быть несовершенство законодательства, неэффективность действующих правил и процедур, недостаток ресурсов, проблемы, вызванные действием или бездействием других сотрудников или организаций, вовлеченных в процесс оказания услуги. Подобная ситуация формирует негативный клиентский опыт и сильно демотивирует сотрудников, причем, часто лучших сотрудников, которые искренне стараются сделать все, от них зависящее, но из-за организационных проблем не получают нужного результата. В этом случае задача руководителя – решить данные организационные проблемы, при необходимости привлекая других участников процесса и/или эскалируя вопрос наверх.