Цель центра развития, в отличие от центра оценки, цели которого отобрать человека на новую позицию или новые задачи, т.е. принять решение, – определить сильные и слабые стороны участника и предложить мероприятия по его развитию на нынешней позиции для повышения эффективности работы. Поэтому после центра оценки может не быть развивающей обратной связи, а в центре развития она является ключевой составляющей.
Кому нужна обратная связь? Кто использует ее результаты? Наш ответ: результаты нужны сотруднику, который принимал участие в центре развития, и его менеджеру.
Когда нас спрашивают, приглашать ли линейного менеджера на центр развития, мы всегда отвечаем: «Конечно, приглашать». Даже если он не обучен навыками наблюдения, он сможет воочию увидеть поведение своего подчиненного в разных ситуациях.
Когда я в одной компании представлял менеджеру результаты его подчиненных, он высказал сожаление, что не смог присутствовать там. На мой вопрос, почему он не присутствовал на центре развития, он ответил, что ему не рекомендовали в отделе персонала, сказав, что участники будут испытывать стресс.
Они будут испытывать стресс в любом случае. Это связано, в первую очередь с тем, что участник вынужден в течение дня выполнить тот объем заданий, который обычно он выполняет в течение 2-3 дней. Поэтому присутствие линейного менеджера практически не повлияет на уровень стресса участника.
Плюсов же от присутствия менеджеров на центре развития гораздо больше. У менеджера появляется возможность принять активное участие в предоставлении обратной связи участнику и его последующем развитии. После одного из центров развития мы совместно с линейным менеджером давали обратную связь одной из участниц, моя роль заключалась в том, чтобы рассказать результаты оценки и обозначить сильные стороны и зоны развития. Роль менеджера состояла в том, чтобы связать эти результаты с текущей деятельностью участницы. Когда я указал ей на необходимость развития навыка определения потребностей у клиента, она возразила мне, что в жизни она на самом деле очень хорошо определяет потребности. На что менеджер сказал: «Помнишь случай с клиентом Н., когда ты после переговоров говорила мне, что не знаешь, что он хочет? Был еще аналогичный случай с клиентом М. Давай, лучше подумаем, что с этим делать» Возражения со стороны участницы были сняты, и мы стали обсуждать способы развития этой компетенции.
В другой ситуации менеджер принимал участие не только в обратной связи, но в разработке индивидуального плана развития. Мы с участником искали возможность развития одной из компетенций на рабочем месте. Тут менеджер предложил свою помощь, сказав, что он готов поехать вместе со своим подчиненным на встречу и после нее дать ему обратную связь. Сразу же этот пункт мы занесли в индивидуальный план развития. Подчиненный был безмерно удивлен. Как он сказал после, что ему в голову не приходило, что менеджер готов тратить свое время на его развитие.
После всего вышесказанного очень странно слышать, когда организаторы центра развития отказываются от обратной связи. Проведение центров развития без обратной связи бессмысленно!
Какие причины отказа от обратной связи.
- Экономия бюджета.
«Отказавшись от обратной связи, можно сэкономить часть денег». Что делать, когда ограничен бюджет: - Убедить заказчика увеличить бюджет.
- Отказаться от одного из упражнений.
- Договориться о более простом письменном отчете.
Но не отказывайтесь от обратной связи.
- Экономия внутренних расходов и времени сотрудников.
Обратная связь занимает время. Сотрудник после центра развития должен выделить еще 1,5-2 часа, чтобы получить обратную связь. Если он прилетал из другого региона, то увеличиваются накладные расходы. Что делать: - Договориться об обратной связи на следующий день после центра развития. Это позволит наблюдателям обработать результаты, а организации сэкономить деньги на транспортные расходы.
- Предоставить обратную связь по телефону или с использованием технологии Skype.
Организуйте процесс так, чтобы можно было предоставить обратную связь!
- Уверенность в том, что обратную связь можно провести без участия консультантов.
В этом есть рациональное зерно, если в компании есть обученные сотрудники. В противном случае можно получить неожидаемый эффект. Почему-то считается, что самое главное провести центр развития. Для этой цели приглашаются консультанты, они используют свои методики, которые обычно недоступны сотрудникам службы персонала организации. А обратную связь можно провести и самим, здесь ничего сложного нет. Между тем, навык проведения обратной связи не менее, а то и более сложный, чем навык проведения центров развития. Недаром в корпоративных центрах развития наблюдателей больше, нежели сотрудников, способных предоставлять обратную связь. - Привлекайте к обратной связи только опытных и обученных сотрудников!
- Без веской причины.
Просто в компании принимается решение, что результаты не должны быть доступны участникам центра развития или при наличии письменных отчетов, забывают их выслать участнику. Обычно, когда планируется центр развития, говорятся «громкие слова» о том, что это мероприятие проводится в первую очередь для сотрудников. И это правильно. Ведь одной из целей подготовительного этапа центра развития вызвать у сотрудников интерес к этому мероприятию, чтобы затем легче их было вовлечь в процесс последующего развития. Когда же после центра развития сотрудники не получают ничего, требовать от них, чтобы они развивались, ожидать от них энтузиазма от участия в других центрах развития было бы верхом оптимизма.
Не забывайте предоставлять обратную связь!
В заключении хочется еще один момент, без которого теряется смысл проведения центра развития. Это организация последующих развивающих мероприятий. Если правильно провести центр развития, грамотно и профессионально предоставить обратную связь, но после этого не сделать ничего, все усилия уйдут в песок.
